PERAN MANAJEMEN DALAM KESUSKSESAN IMPLEMENTASI OKR

ASSESSMENT CENTER UNTUK PENGEMBANGAN KARIER
November 23, 2021
TIPS SUKSES TRANSFORMASI ORGANISASI
Januari 17, 2022

Dalam menerapkan Objectives & Key Results (OKR), tentunya perusahaan ingin mendapatkan manfaat dengan semaksimal mungkin. Risiko kegagalan implementasi OKR dapat dikurangi dengan, salah satunya, menempatkan seseorang sebagai fasilitator OKR. Ia berperan sebagai pengawas, penghubung, dan pusat konsultasi OKR yang memerlukan bantuan. Lantas, pertanyaannya sekarang adalah “siapa yang paling cocok mengemban tugas ini?”

Posisi middle management (line manager) merupakan posisi yang direkomendasikan untuk menjadi Fasilitator OKR karena mereka dapat menjadi jembatan penghubung antara pemilik OKR dan top management. Pemilik OKR idealnya merupakan karyawan yang berada pada garis terdepan. Mereka memiliki pengalaman langsung dengan produk/jasa dan pelanggan. Jika ingin mengembangkan bisnis, karyawan garis depan tentu seharusnya memiliki inisiatif yang lebih kreatif dibandingkan pemimpin di tingkat top management. Sedangkan di tingkat top management, pemimpin harus memahami tujuan perusahaan sehingga dapat menilai apakah OKR karyawan sudah relevan. Untuk menjadi selaras, line manager-lah yang paling mungkin menyelaraskannya karena dapat memahami sudut pandang karyawan garis depan dan sekaligus visi yang ingin dicapai perusahaan secara keseluruhan. 

Berikut fungsi line manager yang dapat membantu mereka menjadi fasilitator OKR yang handal. 

Problem solving (Garicano, 2000). 

Problem solving adalah kompetensi yang diharapkan ada pada pemimpin. Idealnya, kemampuan ini juga diharapkan eksis bahkan hingga posisi karyawan garis depan, namun kenyataannya tidak semua karyawan garis depan memilikinya. Kemampuan problem solving wajib dimiliki karena line manager harus mampu menyelesaikan masalah-masalah yang timbul dalam mencapai OKR. 

Alur proses komunikasi (Rader,1992). 

Line manager berfungsi sebagai penghubung komunikasi antara karyawan dan pemimpin senior karena berada di antara keduanya. Jika ingin OKR yang selaras, line manager harus aktif menghubungkan pekerjaan karyawan di garis depan dan sasaran perusahaan. Ini berarti bukan hanya tentang menyampaikan aspirasi top management, melainkan juga memastikan kebutuhan sumber daya di lapangan terpenuhi. Jika kebutuhan sumber daya belum terpenuhi, mereka wajib untuk memastikan pemenuhannya. 

Monitoring (Qian, 1994).

Qian (1994) menggambarkan fungsi line manager sebagai pengawas operasi harian karyawan. Peran line manager tidak hanya berhenti saat merumuskan dan menetapkan OKR. Untuk memastikan kemajuan dan pencapaian OKR, pemimpin perlu melakukan monitoring. Proses monitoring ini juga dapat berfungsi sebagai alat kontrol dalam pelaksanaan OKR sehingga jika terjadi penyimpangan dapat segera dikoreksi. 

Line manager menjadi posisi yang paling strategis untuk menjadi fasilitator OKR. Meski posisi ini ideal, peran sebagai fasilitator OKR pun juga dapat dijabat oleh karyawan yang menguasai kerangka kerja OKR dan memiliki kemampuan seperti line manager. Kuncinya bagi perusahaan adalah memberikan wewenang untuk para fasilitator ini agar dapat menjalankan perannya. Perlu digarisbawahi bahwa tercapainya objectives tetap menjadi tanggung jawab utama pemilik OKR. Oleh karena itu, kehadiran fasilitator hanya untuk mengawasi, mendukung komunikasi, dan memastikan OKR terimplementasi dengan baik. 

Referensi

https://www.glassdoor.com/blog/guide/middle-management/

https://www.perdoo.com/okr-guide/

https://ally.io/blog/why-your-okr-program-needs-leadership-buy-in/

https://titusng.com/2013/03/03/sun-tzus-five-characteristics-of-leaders/

https://www.csoonline.com/article/2137088/the-anatomy-of-leadership—a-sun-tzu-perspective.html

Garicano, Luis. 2000. Hierarchies and the organization of knowledge in production. Journal of Political Economy 108, no. 5:874-904.

Qian, Yingyi. 1994. Incentives and loss of control in an optimal hierarchy. Review of Eco- nomic Studies 61, no. 3:527-44.

Radner, Roy. 1992. Hierarchy: The economics of managing. Journal of Economic Litera- ture 30, no. 3:1382-415.